La teoría de restricciones

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Justamente el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones.Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. No se olvide de que: No hay alternativa en esta cuestión. O manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros. Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.
Por otro lado, la teoría de las restricciones (TOC)es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
Paso 5 - Volver al Paso 1
Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?". Quizás en este momento Ud. esté pensando "Mi problema es el Mercado, no tenemos ventas suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa". Me he encontrado con gente que piensa de esa manera.
Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante seguir sistemáticamente los 5 pasos del proceso de gestión y mejora. En el caso citado, la RESTRICCIÓN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restricción. El proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción. Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos. No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Finalmente, mientras las organizaciones continúen manejándose como si estuvieran compuestas por partes independientes (cada una tomando su propia dirección e ignorando su conexión inherente con el resto) nunca serán capaces de obtener de manera efectiva resultados óptimos a fondo. La Teoría de Restricciones (TOC) proporciona a las organizaciones soluciones y metodologías con sentido común que ensamblan sus partes sincronizándolas para obtener los mejores beneficios como un todo (enfocarse en el desarrollo global en lugar del desarrollo local). La Teoría de Restricciones permite a las organizaciones identificar y eliminar sistemáticamente esas cosas que restringen la mejora.
Carlos Mora Vanegas :

Mercado de PIKE PLACE en Seattle

Este es el lugar que inspiro parte importante del libro "FISH" y donde se origina toda la filosofía de cambio en una empresa.


Fish Throwing at Pike Place Market - Watch a funny movie here

Edward De Bono. 6 sombreros para pensar

Este es un resumen del Libro... les recomiendo el texto completo, esto es apenas un aperitivo...

Los seis "sombreros para pensar" nos permiten conducir nuestro pensamiento, tal como un director podría dirigir su orquesta. Podemos manifestar lo que queremos. De modo semejante, en cualquier reunión es muy útil hacer desviar a la gente de su rol habitual, y llevarla a pensar de un modo distinto sobre el tema del caso. La absoluta conveniencia de los seis sombreros para pensar constituye el valor principal de este concepto.

El propósito de los seis sombreros para pensar es desembrollar el pensamiento, de modo que el pensador pueda utilizar un modo de pensar después de otro — en lugar de hacer todo al mismo tiempo o intentarlo. La mejor analogía es la impresión a todo color. Se imprime cada color por separado y al final se reúnen todos y se ve el conjunto.

El método de los seis sombreros para pensar está diseñado para sacar al pensamiento del estilo argumentativo habitual y llevarlo a un estilo cartográfico. Esto hace del pensamiento un proceso de dos etapas. La primera es elaborar el mapa. La segunda es elegir la ruta, en el mapa. Si el mapa es suficientemente bueno, la, ruta mejor suele ser obvia. Tal como en la analogía de la impresión a color, cada uno de los seis sombreros pone un tipo de pensamiento en el mapa.

El mayor valor de los sombreros es su misma artificialidad. Brindan una formalidad y una convención para requerir cierto tipo de pensamiento tanto de nosotros mismos como de los demás. Fijan las reglas del juego del pensamiento. Cualquiera que lo juegue va a conocer estas reglas. Cuanto más se utilicen los sombreros, más se integrarán a la cultura del pensamiento.

Todos los miembros de una organización deberían aprender el lenguaje básico de modo" que se pueda incorporar a la cultura. El pensamiento en foco resulta así mucho más potente. En lugar de perder tiempo en discusiones y razonamientos sin rumbo, se contará con un planteo enérgico y disciplinado.

Al principio, es posible que la gente se sienta un poco incómoda con el uso de los sombreros, pero «esta incomodidad desaparece apenas la conveniencia del sistema resulta evidente.

El gran valor de los sombreros es que proporcionan roles de pensamiento. Un pensador puede enorgullecerse de representar cada uno de esos roles. Subrayo una vez más lo fácil que es usar el sistema. No hace falta que el lector se esfuerce en recordar todos los puntos expuestos en estas páginas. Constituyen una ampliación lo esencial de cada sombrero es fácil recordar.

Sombrero Blanco, blanco, virgen, hechos puros, números e información.

Sombrero Rojo, ver rojo, emociones y sentimientos, también presentimiento e intuición.

Sombrero Negro, abogado del diablo, enjuiciamiento negativo, razón por la que no resultará.

Sombrero Amarillo, luz del sol, brillo y optimismo, positivo, constructivo, oportunidad.

Sombrero Verde, fertilidad, creatividad, plantas brotando de las semillas, movimiento, provocación.

Sombrero Azul, moderación y control, director de orquesta, pensar en el pensamiento.

Mientras más personas aprendan el lenguaje, más útil resultará en cualquier organización. La verdad es que no contamos con un lenguaje sencillo como sistema de control de nuestro pensamiento.

El propósito del pensar con seis sombreros

El primer valor de los seis "sombreros para pensar" es el de la representación de un papel definido. La principal restricción del pensamiento son las defensas del ego responsables de la mayoría de los errores prácticos del pensar. Los sombreros nos permiten pensar y decir cosas que de otro modo no podríamos pensar ni decir sin arriesgar el ego. Disfrazamos de payasos nos autoriza a actuar como tales.

El segundo valor es el de dirigir la atención. Si pretendemos que nuestro pensamiento no sólo sea reactivo, debemos hallar un modo de dirigir la atención a un aspecto después de otro. Los seis sombreros son un medio para dirigir la atención a seis aspectos diferentes de un asunto.

El tercer valor es el de la conveniencia. El simbolismo de los seis distintos sombreros ofrece un modo conveniente de pedir a alguien (incluso a ti mismo) que cambie de modo. Puedes pedir a alguien que sea o que deje de ser negativo. Puedes pedir a alguien que dé una respuesta puramente emocional.

El cuarto valor es la posible base en química cerebral, estoy dispuesto a sostener argumentos que en cierto modo van más allá del estado actual del conocimiento, ya que las exigencias teóricas de los sistemas auto-organizados justifican tal extrapolación.

El quinto valor surge de establecer las reglas del juego. La gente es muy buena para aprender las reglas del juego. Uno de los medios más eficaces para enseñar a los niños es el aprendizaje de las reglas del Juego. Por esta razón, a ellos les gusta tanto usar computadoras. Los seis sombreros para pensar establecen ciertas reglas para el "Juego" de pensar. Y pienso en un juego de pensamiento en particular: el de trazar mapas como opuesto—o distinto— al de discutir.

Seis sombreros, seis colores
Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un color: blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul. El color da nombre al sombrero. Podría haber elegido ingeniosos nombres griegos para indicar él tipo de pensamiento que requiere cada sombrero. Esto habría resultado impresionante y agradado a más de alguien. Pero sería poco práctico, ya que sería difícil recordar los nombres.

Quiero que los lectores visualicen e imaginen los sombreros como verdaderos sombreros. Para esto es importante el color. ¿De qué otro modo se podrían distinguir los sombreros? Formas distintas no serian fáciles de aprender y provocarían confusiones. El color facilita imaginarlos.

Además, el color de cada sombrero está relacionado con su fundón.

Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se ocupa de hechos objetivos y de cifras.

Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, (ver rojo), furia y emociones. El sombrero rojo da el punto de vista emocional.

Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos negativos — por qué algo no se puede hacer.

Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo.

Sombrero Verde: El verde es césped, vegetación y crecimiento fértil, abundante. El sombrero verde indica creatividad e ideas nuevas.

Sombrero Azul: El azul es frío, y es también el color del cielo, que está por encima de todo. El sombrero azul se ocupa del control y la organización del proceso del pensamiento. También del uso de los otros sombreros.

En la práctica uno se refiere a los sombreros siempre por sus colores, nunca por sus funciones. Y por una buena razón. Si pides que alguien exprese su reacción emocional ante algo, es poco probable que te respondan honestamente: se piensa que está mal ser emocional. Es más fácil pedirle a alguien que "se quite por un momento el sombrero negro que pedirle que deje de ser tan negativo. La neutralidad de los colores permite que se usen los sombreros sin impedimento alguno. El pensar se convierte en un juego con reglas definidas; deja de ser asunto de exhortaciones y condenaciones.

Hablamos directamente de sombreros:

...Quiero que te quites el sombrero negro.

...Pongámonos todos, el sombrero rojo por un rato.

...Eso está bien para el sombrero amarillo. Ahora pongámonos el blanco.

Cuando trates con gente que no ha leído este libro y no conoce el simbolismo de los seis sombreros para pensar, la explicación de cada color puede aclarar con rapidez el significado de cada uno. A continuación puedes dar a estas personas un ejemplar de este libro para que lo lean. Cuanto más se extiende este modo de decir, más eficaz será su uso. Eventualmente, llegará el día que puedas sentarte en cualquier reunión y cambiar de sombreros con toda facilidad.

Resumen del pensamiento de sombrero blanco

Imagine una computadora que da los hechos y las cifras que se le piden. Es neutral y objetiva. No hace interpretaciones ni da opiniones. Cuando usa el sombrero blanco, el pensador debería imitar a la computadora.

La persona que pide información debe enmarcar y precisar tas preguntas a fin de obtener información o para completar vacíos de la información existente.

En la práctica existe un sistema doble de información. El primer nivel contiene hechos verificados y probados, hechos de primera clase. El segundo, hechos que se cree que son verdaderos, pero que todavía no han sido totalmente verificados, hechos de segunda clase.

La credibilidad varia desde "siempre verdadero" hasta "nunca verdadero". En el medio hay niveles utilizables, tales como "en general", "a veces", y "en forma ocasional". Se puede presentar esta clase de información con el sombrero blanco siempre que se use el "marco" apropiado para indicar su grado de probabilidad.

El pensamiento de sombrero blanco es una disciplina y una dirección. El pensador se esfuerza por ser más neutral y más objetivo al presentar la información. Te pueden pedir que te pongas el sombrero blanco o puedes pedirte a otro que lo haga. Se puede optar por usarlo o por quitárselo. El blanco (ausencia de color) indica neutralidad.

Resumen del pensamiento de sombrero rojo

El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: "Así me siento con respecto a este asunto".

El sombrero rojo legitimiza las emociones y los sentimientos como una parte importante del pensamiento.

El sombrero rojo hace visibles los sentimientos para que puedan convertirse en parte del mapa y también del sistema de valores que elige la ruta en el mapa. El sombrero provee al pensador de un método conveniente para entrar y salir del modo emocional; así puede hacerlo de una manera que no resulta posible sin este truco o instrumento.

El sombrero rojo permite que el pensador explore los sentimientos de los demás cuando les solicita un punto de vista de sombrero rojo. Cuando un pensador está usando el sombrero rojo, nunca debería hacer el intento de de justificar los sentimientos o de basarlos en la lógica.

El sombrero rojo cubre dos amplios tipos de sentimiento:

En primer lugar, las emociones comunes, que varían desde las fuertes, tales como miedo y disgusto, hasta las más sutiles como la sospecha.

En segundo lugar, los juicios complejos, clasificables en tipos tales como presentimientos, intuiciones, sensaciones, preferencias, sentimientos estéticos y otros tipos no justificables de modo perceptible. Cuando una opinión consta en gran medida de este tipo de sentimientos, también se la puede encajar bajo el sombrero rojo.

Resumen del pensamiento de sombrero negro

El pensar de sombrero negro se ocupa específicamente del juicio negativo, señala lo que está mal, lo incorrecto y erróneo, aquello que no se ajusta a la experiencia o al conocimiento aceptado. El pensador de sombrero negro señala por qué algo no va a funcionar, los riesgos y peligros, las imperfecciones de un diseño.

El pensamiento de sombrero negro no es argumentación y nunca se lo debería considerar tal, es un intento objetivo de poner en el mapa los elementos negativos. Puede señalar los errores en el proceso del pensamiento y en el método mismo, confrontar una idea con el pasado para verificar si encaja con lo ya sabido, proyectar una idea en el futuro para verificar qué podría fracasar o ir mal, puede nacer preguntas negativas.

El pensamiento de sombrero negro no debería utilizarse para encubrir complacencia negativa o sentimientos negativos, los que deberían utilizar el sombrero rojo.

El juicio positivo queda para el sombrero amarillo. Dé presentarse ideas nuevas, el sombrero amarillo siempre se debe usar antes que el negro.

Resumen del pensamiento de sombrero amarillo

El pensamiento de sombrero amarillo es positivo y constructivo. El color amarillo simboliza el brillo del sol, la luminosidad y el optimismo.

El pensamiento de sombrero amarillo se ocupa de la evaluación positiva del mismo modo que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la evaluación negativa, abarca un espectro positivo que va desde el aspecto lógico práctico hasta los sueños, visiones y esperanzas. Indaga y explora en busca de valor y beneficio. Después procura encontrar respaldo lógico para este valor y beneficio.

El pensamiento de sombrero amarillo trata de manifestar un optimismo bien fundado, pero no se limita a esto — a menos que se califique adecuadamente otros tipos de optimismo. Es constructivo y generativo. De él surgen propuestas concretas y sugerencias. Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran. La eficacia es el objetivo del pensamiento constructivo de sombrero amarillo.

El pensamiento de sombrero amarillo puede ser especulativo y buscador de oportunidades. Permite, además, visiones y sueños. El pensamiento de sombrero amarillo no se ocupa de la mera euforia positiva (sombrero rojo) ni tampoco, directamente, de la creación de ideas nuevas (sombrero verde).

Resumen del pensamiento de sombrero verde

El sombrero verde es para el pensamiento creativo. La persona que se lo pone va a usar el lenguaje del pensamiento creativo. Quienes se hallen a su alrededor deben considerar el producto como un producto creativo. Idealmente, tanto el pensador como el oyente deberían usar sombreros verdes.

El color verde es símbolo de la fertilidad, el crecimiento y el valor de las semillas. La búsqueda de alternativas es un aspecto fundamental del pensamiento de sombrero verde. Hace falta ir más allá de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio.

Con la pausa creativa el pensador de sombrero verde se detiene en un punto dado para considerar la posibilidad de ideas alternativas en ese punto. No hacen falta razones para esta pausa.

En el pensamiento de sombrero verde el lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio. El pensador procura avanzar a partir de una idea para alcanzar otra nueva. La provocación es un elemento importante del pensamiento de sombrero verde y se simboliza con la palabra op. Se utiliza las provocaciones para salir de nuestras pautas habituales de pensamiento. Existen varias formas de plantear provocaciones incluyendo el método de la palabra al azar.

El pensamiento lateral es una serie de actitudes, lenguajes y técnicas (que incluyen movimiento, provocación y op) para saltar, de pautas en un sistema autoorganizado de pautas asimétricas. Se utiliza para generar conceptos y percepciones.

Resumen del Pensamiento de Sombrero Azul

El sombrero azul es el sombrero del control. El pensador del sombrero azul organiza el pensamiento mismo. Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento necesario para indagar el tema.

El pensador de sombrero azul es como el director de orquesta. Es quien propone o llama al uso de los otros sombreros, define los temas hacia los que debe dirigirse el pensamiento, establece el foco, define los problemas y elabora las preguntas, determina las tareas de pensamiento que se van a desarrollar, es responsable de la síntesis, la visión global y las conclusiones. Esto puede ocurrir de tanto en tanto durante el curso del pensamiento y también al final.

El pensamiento de de sombrero azul monitorea el pensamiento y asegura el respeto de las reglas de juego. Detiene la discusión e insiste en el pensamiento cartográfico. Refuerza y aplica la disciplina.

Se puede usar el pensamiento de sombrero azul en interrupciones eventuales para pedir un sombrero. También puede utilizarse para establecer una secuencia gradual de operaciones de pensamiento que deben respetarse tal como una danza respétala coreografía.

Aún cuando se asigne a una persona el rol específico del pensamiento de sombrero azul este rol está abierto a cualquiera que quiera proponer comentarios o sugerencias de sombrero azul

Conclusión

El mayor enemigo del pensamiento es la complejidad, porque conduce a la confusión. Cuando el pensamiento es claro y sencillo resulta más grato y eficaz. El concepto de los seis sombreros para pensar es muy sencillo. Su utilización también es muy sencilla, tiene dos propósitos centrales:

El primero es simplificar el pensamiento, permitiendo que el pensador trate una cosa después de otra. En vez de hacerse cargo al mismo tiempo de las emociones, la lógica, la información, la esperanza y la creatividad, el pensador puede encararlas por separado. En vez de valerse de la lógica para disimular a media una emoción, el pensador puede llevar dicha emoción a la superficie mediante el sombrero rojo y sin necesidad de justificarla. El sombrero negro para pensar puede entonces tratar el aspecto lógico.

El segundo propósito central de los seis sombreros para pensar es permitir una variación en el pensamiento. A una persona que en el transcurso de una reunión se ha mostrado continuamente negativa, se le puede pedir que se quite el "sombrero negro". Esto le indica a la persona que está siendo persistentemente negativa. También se puede pedir a esta persona que se ponga "el sombrero amarillo". Este es un pedido directo de que sea positiva. De este modo, los seis sombreros proporcionan un lenguaje que, sin ser ofensivo, es preciso. Lo más importante es que este lenguaje no amenaza el ego o la personalidad del sujeto. Se convierte en actuación o incluso en un juego. Los seis sombreros permiten que se solicite pensar de ciertos modos. Los sombreros resultan así una especie de instructiva taquigrafía.

No estoy insinuando que en todo momento deberíamos ponernos conscientemente un sombrero u otro. Ello es completamente innecesario. En algunas ocasiones puede que queramos usar todos los sombreros en una secuencia formalmente estructurada; en estos casos deberíamos exponer la estructura por adelantado. Más a menudo querremos ponernos uno u otro sombrero con cierta formalidad en el curso de una discusión. O podemos querer pedir a uno de los presentes que se ponga un sombrero determinado. Al principio esto puede parecer un tanto extraño pero con el tiempo parecerá muy natural. Obviamente, el lenguaje consigue utilidad máxima si todos los miembros de una organización están al tanto de las reglas de juego. Por ejemplo, todos los que acostumbran reunirse para discutir deberían conocer el significado de los distintos sombreros. El concepto funciona mejor cuando se convierte en una especie de lenguaje común.

Publicado http://mafrancia.zoomblog.com

SUPERVISORES. ¿PERDIÓ UN BUEN EMPLEADO Y GANÓ UN MAL SUPERVISOR?

Como consultor he debido hacer esta pregunta muchas veces.
La respuesta habitual es una sonrisa de resignación más un encogimiento de hombros.

Porque en realidad. lo que se hace en las empresas es mirar a aquellos empleados destacados y “se le ponen jinetas”.

Normalmente, esta determinación no es aceptada por sus pares dificultando así el éxito de su labor y a poco andar, quienes han tomado la decisión de nombrarlos “Supervisor”, se arrepienten, quedando el antiguo y feliz buen empleado sumido en el desamparo y no querido por sus pares y sus jefes.

¿Qué falló?


Antes de tomar la decisión de nombrar al buen empleado como supervisor se hicieron las siguientes preguntas:
¿Este buen empleado tiene las habilidades básicas de un supervisor?
¿Sabe planificar, organizar, comunicar, liderar y facilitar?

¿Tiene las herramientas que le permitirán manejar sus responsabilidades a tiempo, con calidad, con los estándares exigidos, con el costo adecuado, resolviendo conflictos?

Todas estas preguntas plantean y se resuelven en el curso “Desarrollando Supervisores Profesionales”, destinado a proveer de estas herramientas y habilidades que permitan potenciar a buenos empleados en temas que antes de su nombramiento nunca fueron su preocupación y que la empresa debiera entregar antes de enfrentarlos a un desafío como es la supervisión.

Si no lo ha hecho así, aún está a tiempo y es bienvenido a contactarnos.

“EL APRENDIZAJE”

Si comparando dos momentos diferentes en el tiempo, observamos que nosotros, una persona u organización es capaz de realizar acciones que antes no podía, diremos que hay aprendizaje.
Nuestra capacidad para aprender se vera reflejada en lo siguiente:
• tendremos un aumento de la productividad.
• obtendremos mayor efectividad de nuestras acciones.
• un aumento de satisfacción y autoestima.
• mejoraremos las herramientas que poseemos para tratar de modo efectivo los procesos de cambio.

“LOS ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE”
• Incapacidad de admitir que no sabemos
• Dado quien soy, no puedo aprender eso.
• El fenómeno de la ceguera cognitiva.
• Querer tenerlo todo claro todo el tiempo.
• No asignarle prioridad al aprendizaje (“no tengo tiempo”).
• La gravedad para enfrentar el aprendizaje.
• La trivialidad para enfrentar el aprendizaje.
• La incapacidad de desaprender.
• El olvido del cuerpo.
• Confundir aprender con adquirir información.
• Ausencia de contexto emocional adecuado.
• No dar autoridad a otro para que nos enseñe.
• La desconfianza.

Te pido que te conviertas en un agudo observador de tí y de tu equipo de trabajo. Esto con el ánimo de desarrollar nuestra actitud de aprendizaje y no el de enjuiciar a los otros o a nosotros mismos.
Durante esta semana observa los enemigos del aprendizaje que te atacan a tí o a tu equipo de trabajo.
Además,reflexiona sobre los costos en efectividad y bienestar que tienen para ti y tú equipo de trabajo la presencia de dichos enemigos.

Cuéntame en un breve reporte, los que a tú juicio, son tus enemigos más comunes y los de tú equipo.

NUEVAS PRACTICAS CONVERSACIONALES

Desde pequeños se nos enseña a escribir y leer como el medio para adquirir las herramientas básicas para una futura comunicación.

Entonces ¿qué falla? ¿Por qué no nos comunicamos con fluidez y efectividad?

El curso “Nuevas Prácticas Conversacionales” es una vivencia que nos permitirá observar, como nuestra debilidad para comunicarnos se encuentra en el escuchar, que es una capacidad distinta del oír.

Escuchando de un modo distinto al que usamos actualmente, se abren los espacios para relacionarse con otros de modo efectivo reduciendo conflictos y estrés.

Queda abierta la invitación para adentrarnos en esta experiencia que nos conmoverá y motivará a tomar acciones que posibilitarán una nueva y mejor comunicación en nuestro entorno familiar y laboral.

Muchas empresas y personas han vivido ya este cambio en las habilidades para comunicarse y te invito a compartir también esta experiencia.

Solicita más información para ver como se adecua este curso a tus requerimientos particulares.

Si tú ya viviste la experiencia de este curso, comparte tus emociones